Ingin Mulus Akuisisi Pesaing, Ini Jurusnya

Nafsu untuk menang yang mendasari manajemen korporasi malah bisa membuat perusahaan tersebut kedodoran setelah mencaplok lawannya.
Inria Zulfikar | 23 November 2018 14:34 WIB
PT Johnson & Johnson Indonesia bekerja sama dengan Kanmo Group, rekan distributor eksklusif memperkenalkan produk AAVEENO - Istimewa

Bisnis.com, JAKARTA−Masih ingat aksi akusisi Boston Scientific terhadap Guidant, pemasok peralatan kesehatan, yang menuai bencana?

Kisah akusisi ini menarik dicermati agar pelaku bisnis di Indonesia bisa memetik pelajaran berharga betapa mahal harga yang harus dibayar untuk sebuah pencaplokan korporasi yang dilandasi arogansi dan emosi.

Namun itulah yang terjadi ketika Boston Scientific terlibat persaingan sangat ketat dengan rivalnya, Johnson & Johnson, untuk mencaplok Guidant sekitar tahun 2005. Bagaimana seharusnya manajemen memandang `kemenangan` dalam berkompetisi tersebut diulas secara menarik oleh Deepak Malhotra, Gillian Ku, dan J. Keith Murnighan dalam tulisannya berjudul When winning is everything  (Harvard Business Review, Mei 2008).

Ketiga pakar manajemen tersebut menggambarkan betapa nafsu untuk menang yang mendasari manajemen Boston Scientific malah membuat perusahaan tersebut kedodoran setelah mencaplok Guidant.

Pada Desember 2004 Johnson & Johnson mengumumkan rencana untuk mengakuisisi Guidant senilai US$25,4 miliar. Perusahaan pembuat peralatan kesehatan itu langsung bereaksi dengan menarik dari pasaran sekitar 170.000 unit salah satuitem produknya, 56% dari total produksi. Johnson & Johnson tak mau kalah gertak. Mereka mengancam membatalkan akuisisi. Guidant mengancam balik dengan gugatan bila Johnson & Johnson mundur dari akuisisi.

Akhirnya, Johnson & Johnson melunak tapi menurunkan penawarannya menjadi US$21,5 miliar. Tiba-tiba Boston Scientific mengajukan penawaran yang lebih menggiurkan, yaitu US$24,7 miliar.

Angka Fantastis

Rivalitas tersebut akhirnya berakhir pada Januari 2006 ketika Boston Scientific menutup penawaran akuisisi dengan angka sangat fantastis, yakni US$27,2 miliar atau US$1,8 miliar lebih tinggi dari pengajuan awal Johnson & Johnson.

Apakah ini deal bisnis yang bermanfaat? Pada Juni 2006, Boston Scientific mulai menghadapi persoalan. Mereka harus menarik dari pasaran 23.000 unit peralatan kesehatan eks Guidant dan menyarankan 27.000 pasien yang ditubuhnya sudah ditanam peralatan tersebut untuk segera berkonsultasi kepada dokter.

Tak pelak lagi, investor pun menjauhi Boston Scientific. Harga saham perusahaan itu yang mendekati US$25 menjelang akuisisi kemudian melorot menjadi US$17. Fortune menggambarkan akuisisi Guidant tersebut sebagai ‘pencaplokan terburuk kedua’ setelah AOL merebut Time Warner.

Semangat berkompetisi yang ditunjukkan manajemen Boston Scientific, menurut ketiga pakar manajemen tadi, sudah kebablasan karena yang dibenak eksekutif puncak adalah begaimana ‘mengkanvaskan’ lawan ketimbang membangun sebuah kondisi yang mampu memaksimalkan value.

Dari investigasi Fortune terungkap bahwa pemikiran smart dan yang lebih reasonable dari kalangan dalam Boston Scientific sendiri justru dipatahkan oleh para pengambil keputusan yang menganut garis keras dan haus kemenangan (pursuit to victory).

Pengalaman buruk dari akuisisi tersebut bisa dijadikan pelajaran berharga untuk lebih memahami arti sebuah ‘kemenangan bisnis’. Selebihnya adalah strategi untuk ‘menjinakkan’ rivalitas, tekanan waktu (time pressure), dan ‘arahan tertentu’ dari orang dalam yang berpengaruh (spotlight).

Bila kompetisi bisnis sudah menjurus ke rivalitas, lakukanlah tiga hal. Pertama, rancang kontrak bisnis yang tidak mengarah ke rivalitas. Kedua, adopsi perspektif pesaing, dan ketiga, kalkulasi secara mendalam seberapa kuat dukungan dana untuk memenangkan pertempuran.

Tekanan Waktu

Apabila masalahnya adalah ’tekanan waktu’, ada dua hal yang bisa dipertimbangkan. Pertama, perpanjang atau batasi masa tenggat dan kedua, ubahlah ’lingkungan’ untuk mengurangi persepsi Anda terhadap tekanan waktu.

Nah, untuk kasus spotlight, tiga jurus berikut mungkin bisa diterapkan untuk mengurangi pengaruh ’pembisik’ dari dalam:

Pertama, berbagi tanggungjawab untuk pengambilan keputusan dengan anggota tim lain.

Kedua, tunjuk manajer yang bertanggungjawab atas sejumlah bidang dan menilai kinerja mereka secara keseluruhan ketimbang bidang yang spesifik.

Ketiga, dalam hal akuisisi, kalkulasilah dana cadangan sebelum melakukan penawaran dan sebelum pemain lain bereaksi terhadap strategi Anda.

Tag : akuisisi
Editor : Inria Zulfikar

Berita Terkait



Berita Terkini Lainnya

Terpopuler

Top